In era multitasking, distributia sarcinilor este din ce in ce mai difuza si este mai dificil sa clasificam un angajat drept „specialist in”, „responsabil pentru”. Traim intr-o perioada in care companiile au o organigrama mai echitabila, in care bariera manageriala raspunde mai mult problemelor de organizare interna decat granitelor si, prin urmare, este dificil de stabilit o gama salariala sau una care sa raspunda realitatii muncii fiecaruia.
In urma cu cativa ani, cand se gaseau granite in birouri si cand echivalentul comunicarii 2.0 rezida in e-mailurile primitive, apelurile catre centrale si faxuri, era obisnuit sa se generalizeze intre manageri si operatori si, prin urmare, era „simplu” sa se stabileasca salariile bazate pe daca ati fost dintr-o categorie „incepator” sau dintr-o categorie superioara.
In prezent, ne aflam cu birouri deschise, fara pereti sau granite, si unde la apel poate fi raspuns oricine; Este mai complicat sa ajungi la un acord salarial echitabil in masura in care indeplinirea sarcinilor este mai distribuita in fiecare zi. Nu mai exista sau exista tendinta de a elimina „baiatul fotocopiilor”. Astazi toti facem fotocopii si baiatul acela ar putea fi perfect cel mai stralucit din zona de Marketing, HR sau cel in care isi face treaba.
Dizolvarea figurii manageriale „onorifice”
De ceva vreme, exista tendinta de a elimina figura directorului in termenul ei traditional, cu exceptia generalului, care in calitate de „proprietar al stafei” este indisolubil si necesar. Cei mai ramasi directori care anterior erau vazuti ca cei care puneau „ordine in camera” s-au schimbat sau ar trebui sa-si schimbe pozitia in cea de reprezentanti: oameni care cunosc dedesubturile fiecarei zone si care, ca atare, raporteaza periodic la conducerea generala, dar ca, in acelasi mod, pot indeplini aceleasi sarcini ale personalului lor responsabil . Acest caracter de reprezentant este cel care ii confera responsabilitate si pondere mai mare care trebuie sa aiba impact asupra salariului, dar nu si simplul fapt de a fi „manager”.
In ceea ce priveste restul echipei, trebuie avuta in vedere echitatea. Daca nu exista nicio „piesa cheie” care sa iasa in evidenta, uniformitatea (nu egalitatea) trebuie sa fie criteriul predominant. Indicam uniformitate pentru ca exista si alte criterii care pot determina ca un salariu sa fie usor majorat decat altul (vechietate, cunostinte „in plus”, sporuri renegociate in contract precum transport, indemnizatii etc.), dar acest lucru nu trebuie sa implice achizitia altuia. interval de salariu si sa fie usor de rationalizat.
Nu pierde din vedere piata pentru a stabili un salariu echitabil
O organizatie isi poate stabili propriile intervale de salariu si le poate avea metodologic bine stabilite, cum ar fi problema „promotiilor” de fiecare X ori, revizuiri anuale in functie de beneficii etc. Dar daca aceasta organizatie doreste sa-si pastreze structurile, nu trebuie sa piarda niciodata din vedere valoarea unei pozitii pe piata muncii.
Asta nu inseamna ca salariile sunt masurate ca si cum ar fi IBEX35, dar inseamna ca tine cont de cat castiga un stagiar de regula, cat de mult un interval intermediar si cat de mult un manager. In acest fel vom putea atrage cei mai buni talente cu salarii atractive, vom evita fuga profesionistilor calificati si pregatiti si, in cele din urma, vom putea juca intr-o liga superioara decat alte companii concurente.
Raspunsuri pe care trebuie sa le masuram pentru a stabili un salariu individual: Se plateste pentru un rezultat tangibil? (munca de tip manual vs munca de tip intelectual) Se plateste pentru prezenta sau pentru valoarea adaugata? (dedicare vs. generare de valoare) Se plateste pentru ceea ce se face sau pentru ceea ce se realizeaza? (dedicare vs. rezultate) Se plateste pentru cunostintele pe care le detine fiecare muncitor sau doar pentru aplicarea pe care o face? (potential vs. performanta) Se plateste pentru ceea ce se face sau pentru a evita exodul creierelor? (contributie vs. retinere) Se plateste pentru postul atribuit sau pentru munca depusa? (responsabilitate vs munca eficienta)
«Bonusurile»: cheia diferentelor salariale
Toate aceste indrumari sunt foarte bine scrise pe hartie, dar toata lumea stie ca in viata reala, oricat de clasificat, indiferent cat de structurat ar fi totul, vom gasi intotdeauna lucratori care, in opinia noastra sau intr-adevar, sunt platiti disproportionat fata de performanta lor reala.
Aceasta „nedreptate” a vietii de zi cu zi a angajatului poate fi redusa semnificativ prin bonusuri de productivitate. Daca conducerea promoveaza o cultura in care persoana care presteaza cea mai mare munca sa beneficieze cel mai mult, acei angajati care cred ca nu sunt platiti corect proportional cu munca colegilor lor vor vedea aceasta compensatie in bonusuri, iar acei angajati care fac cu adevarat minim pentru a-si primi salariul, vor primi minimul corespunzator acestuia.
Problema bonusurilor este insa o sabie cu doua taisuri: acestea trebuie stabilite in functie de parametri clar masurabili, deoarece altfel ar fi vazuta ca „un alt tip de nedreptate”, intrucat ar fi usor perceputa de un al treilea angajat ca un arbitrar. a ridica.
Intotdeauna setati singur stacheta
Aceasta postare este despre echitatea salariala, dar ca in toate problemele in care banii intra in joc, comparatiile nu sunt recomandate: cu exceptia cazului in care este o nedreptate aberanta (cum ar fi stagiari care fac munca de personal la pret minim, manageri care se limiteaza la aparitia , etc.), trebuie sa ne asiguram intotdeauna ca munca noastra este recunoscuta individual, niciodata in comparatie cu alt coleg sau rang similar.
